作者 | 王鑫
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7月23日中午，丰田章男来到位于东京的奥运村。他此行不是来参加晚上的开幕式，而是探访服务东京奥运村的16辆e-Palette自动驾驶车辆运行情况。“做最贴近一线的社长”，这是12年前丰田章男就任时给自己的定位。现在，他依然用这一标准要求自己。
就在奥运会开幕10天后，8月2日，《财富》世界500强企业榜单发布，丰田汽车位列全球汽车财富榜第一，利润是第二家车企的两倍。
所有人会问：为什么丰田的利润这么高？为什么丰田汽车能逆势增长？为什么又是丰田？同样的问题曾出现在一个多月前丰田召开的年度股东大会上，丰田章男直面了这些问题，他把这场会议称之为“照镜子”，是一次让自己停下来回顾过去的好机会。
在这场股东大会上，丰田章男选择用一些特殊的数字说明丰田“造车价值”：在他领导丰田汽车的12年里，丰田汽车销售额达到300万亿日元，向供应商支付金额为230万亿日元。增加员工5万人（包括派遣与临时工等），创造了2500万亿日元的家庭收入。要知道，日本一个国家年度预算大概在100万亿日元左右。
伴随着全球经济竞争格局变化，丰田章男要求丰田汽车继续做好“当地最好的企业”。
2007 年，时任丰田汽车采购执行副总裁丰田章男用“牙医”的故事比喻丰田汽车看待全球不同市场的态度：“我向大家分享一个‘法国三个牙医’的故事。第一个牙医竖起一个招牌说：‘世界上最好的牙医。’第二个医生形容自己是‘法国最好的牙医’，第三个医生低调的称自己是‘城里最好的牙医’。”谁是让人最信任和愿意去看哪个牙医？大家都知道答案。
丰田章男希望所有员工明白，丰田汽车不能仅仅通过提升车辆总数来让客户满意，成为城里最好的汽车企业才是最重要的。有句英文“Give and Take”，即有付出也有所取。丰田章男想用自己的方式将这一词语改良创新成“Give and Give”。他认为，丰田汽车想要成为一家优质企业，一定要做到不盲目求利，而且随时心存感念，时刻以真诚的心态为对方付出。只有以这种态度不断提升自身的信赖感，才能转变为企业的成长动力。丰田章男表示，丰田汽车不争世界第一，也不争日本第一，而是争取成为“当地最好”的企业。
从2019年至今，丰田章男正在全力推动一套扁平化管理模式，大批减少副社长、董事以及其他管理层级，并且在日常向执行董事们灌输“不要把自己看作各领域的领导者”理念。据了解，丰田章男这一理念已经在中国多家车企内部董事会开始运用。
为了给经营层创造更多沟通机会，丰田章男自就任以来一直保持着每周举行一次集体早会的习惯。虽然随着董事体制的变更，可能会有一定的人员变动，但不变的是以丰田章男为首，董事、执行董事、各部门高层每周都会进行将近1个半小时的自由讨论这一习惯，内容一般是围绕最近的热门话题与经营问题展开。
由于这种自由讨论不需要向经营高层作总结汇报，因此不涉及决裁或准备说明资料等繁杂事宜。所有与会者可以讲述自己决策的思考过程、采取了哪些行动等内容，也可以提出一些平时很难发现的弊端。丰田章男希望花费大量时间来磨合内部经营者们的视角与价值观。有了统一、务实的经营大纲，整体工作日后不论由谁领导，都将在最有效率、最正确的轨道上运行。有人形容，丰田章男不仅在推动丰田汽车的战略可持续发展，甚至在领导者体系上也在打造可持续的发展哲学。
作为全球营收与利润第一大汽车企业的掌门人，丰田章男没有谈眼前，没有谈困难，也没有谈对标对象，而是从更高的角度去谈一家企业如何为社会做出更大贡献，如何保持长期可持续的发展体系，如何为全球市场提供符合各地需求的产品与服务……
领导这家企业12年，丰田章男在股东大会上每一次“照镜子”，也是全球汽车一次“照镜子”。或许这场股东会上释放的丰田造车逻辑，远比一个个具象的财务数字更加吸引人。
